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山東魯輕工程建設(shè)招標代理中心        李國春

建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是自項目開始至完成，通過項目策劃和項目控制，使項目的投資、進度和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。根據(jù)項目各參與方的利益、目標、工作性質(zhì)和組織特征的不同，工程項目管理主要有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方（承包商）的管理三種情形。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程中人力資源、物質(zhì)資源、智力資源的總集成者和實施過程的總組織者，因此業(yè)主方的項目管理是管理的核心。

近十幾年來，我國各項建設(shè)工程法律、法規(guī)不斷完善，建設(shè)工程管理的模式正逐步與國際接軌。特別是以專業(yè)化管理為特點的項目管理公司代建制項目管理方式正愈來愈受到業(yè)界的重視，目前已在部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)得到廣泛施行。國家建設(shè)部2004年11月16日頒布的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》首次對該管理模式以法規(guī)的形式進行了規(guī)定。以下主要就項目管理公司的建設(shè)工程項目管理（簡稱項目管理）的性質(zhì)、特點和任務(wù)進行分析探討。

一、項目管理的概念和定位

項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（簡稱項目管理企業(yè)），受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設(shè)全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務(wù)活動。工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標代理等企業(yè)均可在其資質(zhì)范圍內(nèi)從事項目管理。

傳統(tǒng)上人們往往將諸如設(shè)計和施工任務(wù)的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)的綜合承包（簡稱EPC承包）等理解為項目管理。這樣就混淆了項目管理和項目總承包之間不同的合同地位。實際上二者的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益有明顯的不同，任何形式的項目總承包都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。項目管理從其實質(zhì)和與國際接軌理解，是作為項目發(fā)起人的業(yè)主通過訂立合同或協(xié)議，聘請有能力有資格作為項目經(jīng)理的咨詢工程師為其服務(wù)，代表業(yè)主負責管理項目的實施，其性質(zhì)屬于業(yè)主方的項目管理，其任務(wù)重在管理和服務(wù)。目前，業(yè)主方委托項目管理主要采用以下兩種模式：

      ——業(yè)主方委托項目管理公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)

      ——業(yè)主方委托項目管理公司與業(yè)主共同管理，業(yè)主方的人員在管理公司的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作

二、項目管理的工作范圍

　《建設(shè)工程項目管理試行辦法》第六條規(guī)定，工程項目管理業(yè)務(wù)范圍包括：（一）協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；（二）協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；（三）協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；（四）協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標；（五）協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；（六）協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業(yè)主方移交竣工檔案資料；（七）生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；（八）項目管理合同約定的其他工作。

    項目管理的具體范圍應(yīng)當在項目管理合同中具體約定。

三、項目管理的目標、任務(wù)和內(nèi)容

項目管理的目標包括：

——投資目標：指總投資目標；

——進度目標：指項目交付使用的時間目標；

——質(zhì)量目標：涉及設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。

項目管理的任務(wù)包括：

——安全管理；

——投資控制；

——進度控制；

——質(zhì)量控制；

——合同管理；

——信息管理；

——組織與協(xié)調(diào)。

四、項目管理需注意的要點

（一）項目管理企業(yè)在承接項目前應(yīng)當力求多了解、掌握、分析項目的背景、政策面對項目的支持度、項目的進展情況、項目資金狀況、項目建設(shè)的總目標、業(yè)主管理組織特點、工程建設(shè)環(huán)境狀況、管理企業(yè)自身能力等。

（二）項目管理企業(yè)與業(yè)主簽訂合同時應(yīng)采用《項目管理合同》形式，而不能以《工程項目總承包合同》更不能以《工程項目施工合同》代替。這樣既能明確項目管理的任務(wù)職責，又能保護項目管理企業(yè)自身的權(quán)益。合同的項目工程總目標要尊重客觀規(guī)律和客觀實際，符合自身能力；合同約定的管理服務(wù)階段、范圍、職責、權(quán)利應(yīng)當明確。

（三）重視項目管理組織的建立，包括項目組織的規(guī)劃設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)模式及選擇、項目管理班子和項目經(jīng)理的要求與選擇等。實行項目經(jīng)理負責制，建立權(quán)責清晰、科學(xué)有效的項目管理機構(gòu)。項目經(jīng)理責任制是項目管理公司實施項目管理的基本做法。通常情況是，根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模和業(yè)主對管理的要求（通過合約約定的要求事項），派出相應(yīng)資格的項目經(jīng)理作為項目管理的總負責人（對外則是項目公司的代表），領(lǐng)導(dǎo)一個專業(yè)齊全人員配套的群體，依照合同、標準、規(guī)范、工程技術(shù)和其他文件資料，按計劃分階級有步驟地實施項目。項目經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力如何，技術(shù)業(yè)務(wù)是否熟練，是項目管理能否取得成功的關(guān)鍵。所以要求項目經(jīng)理必須是既有理論知識，又有實踐經(jīng)驗的人品好、素質(zhì)高的復(fù)合型管理人才。

（四）做好項目管理規(guī)劃是有效實施項目管理的必要前提，目的是首先明確管什么、何時管、怎樣管。項目管理規(guī)劃的內(nèi)容重點包括：

—— 項目進度控制規(guī)劃。指確保項目按時完成的一系列（各階段）工作過程安排，包括項目活動定義和順序安排的方法，活動時間計劃依據(jù)和方法，進度計劃的制定和優(yōu)化，進度的監(jiān)測（檢查）與調(diào)整等。 
     ——項目費用控制規(guī)劃，指為確保完成項目的總費用不超過批準預(yù)算的一系列過程，包括項目費用構(gòu)成，資源計劃，費用結(jié)果，計算與控制等。 
     ——項目質(zhì)量控制規(guī)劃，指工程質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量策劃、控制方法和保證措施等。 
     ——項目信息交流管理規(guī)劃，指為確保項目信息快速有效地收集和傳遞的一系列工作，包括信息交流規(guī)劃，信息傳遞，進度報告和施工資料文件的管理等。 
     —— 項目采購管理規(guī)劃，指圍繞項目所組織的對貨物（材料、設(shè)備）和服務(wù)進行采購的工作，包括采購計劃、招標、合同管理等。
     ——項目風險評估， 指對項目風險的識別、分析、排除和減低風險影響的工作，包括風險的識別、分析預(yù)測和評價，風險對策的提出與實施管理等。

（五）只有準確把握項目管理機構(gòu)在項目管理中的位置，才能有效地發(fā)揮項目管理機構(gòu)的作用，順利實施和完成項目管理與服務(wù)。項目管理機構(gòu)應(yīng)當始終站在業(yè)主的角度，代表業(yè)主的利益，對參與項目的各部門、各系統(tǒng)進行組織協(xié)調(diào)和管理。

（六）合同管理和信息管理是項目管理的核心手段。一個建設(shè)工程項目中包括設(shè)計、施工承包、采購、委托服務(wù)等若干合同，項目實施的過程實質(zhì)是各項合同履行的過程；項目管理的本質(zhì)是通過管理保障各項合同的履行。項目管理中要運用與業(yè)主簽訂的項目管理合同維護項目管理企業(yè)的自身權(quán)益；要時時運用承包合同、采購合同調(diào)整承包方、供貨方與業(yè)主之間的利益關(guān)系，確保對項目目標的有效控制。而搞好信息管理，做好工程資料、現(xiàn)場信息的收集、記錄、傳遞，則是保障各項合同執(zhí)行、減少各類糾紛、提高項目管理質(zhì)量的重要措施。